Tham vấn tâm lý (phần 7)

Các kỹ năng và đặc điểm của nhà tư vấn

Mục đích của chung
Mục đích của phần này là xem xét các kỹ năng và đặc điểm cần có của một nhà tư vấn có hiệu quả .

Những nét chính
1. Xem xét các đặc điểm của một nhà tư vấn có hiệu quả
2. Giới thiệu các kỹ năng cần thiết cho nhà tư vấn tổ chức và nguồn nhân lực.
3. Những chỉ dẫn cho việc nghiên cứu về các kỹ năng và đặc điểm của nhà tư vấn.

Các kỹ năng cần thiết cho nhà tư vấn hoạt động có hiệu quả đã được nhiều tác giả đưa ra bàn luận nhiều trong một thời gian dài (ví dụ như Brown, 1993; Idol & West, 1987; Kratochwill, VanSomeren, & Sheridan, 1989). Ngược lại các đặc điểm của nhà tư vấn hoạt động hiệu quả ít nhận được quan tâm của các tác giả trong các tài liệu và thậm chí ít được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu dù rằng cũng có một vài người đã nhắc đến đặc điểm của nhà tư vấn là rất quan trọng. Thiếu sự chú ý này có thể vì các nhà tư vấn không phải là một nhóm chuyên nghiệp riêng và vì thế cũng không nhận được sự quan tâm đến các phẩm chất cần thiết của một nhà tư vấn hiệu quả. Hoạt động tư vấn là một vai trò do các nhà tham vấn, tâm lý học, cán sự xã hội và những người khác nữa đảm nhận, vai trò này có lẽ là vai trò thứ hai so với vai trò đầu tiên là hoạt động tham vấn, trị liệu và đánh giá. Có rất nhiều tài liệu tập trung vào đặc điểm của nhà tham vấn và nhà trị liệu hiệu quả (Herman, 1993) và trong khi đó chỉ có một số ít các tài liệu đề cập đến đặc điểm cần thiết của nhà tư vấn hiệu quả (Horton & Brown, 1990). Một vài nghiên cứu đã đề cập đến vấn đề này nhưng lại là gián tiếp. Trong phần này đặc điểm của nhà tư vấn hiệu quả sẽ đưa ra thảo luận và xem xét dựa trên những nghiên cứu trong một số tài liệu. Phần này sẽ được xem xét dựa trên cái nhìn các kỹ năng cần thiết cho nhà tư vấn. Tuy nhiên, quan điểm được đưa ra ở đây, theo Dougherty (1990), là nhà tư vấn hiệu quả phải có các đặc điểm nhân cách nào đó đi cùng với kiến thức và kỹ năng tham vấn hiệu quả.
- Đặc điểm của nhà tư vấn
Mọi người đều biết rằng một trong những đặc điểm quan trọng của nhà tư vấn là trình độ nhận thức cao (ví dụ: Caplan, 1970; Conoley & Conoley, 1992; Dougherty, 1990). Nhà tư vấn và người thực hành tư vấn cùng giải quyết một vấn đề được đánh giá nó có thể là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Một nhà tư vấn có thể đánh giá sự dân chủ trong một lớp học. Một giáo viên có thể đánh giá thứ bậc và kỷ luật dựa trên các phương pháp chuyên quyền, độc đoán. Nhà tư vấn có thể đánh giá việc chia sẻ ý kiến và quan điểm tại địa điểm tiến hành công việc. Một người quản lý có thể cho rằng chỉ có ý kiến của anh ta hay chị ta là quan trọng. Bằng cách đưa ra các đánh giá, nhà tư vấn có thể dự đoán trước các xung đột tiềm năng có thể xảy ra và thực hiện các hoạt động để tránh các xung đột này. Sự công nhận những đánh giá cũng rất cần thiết nếu như nhà tư vấn muốn tránh được các vấn đề thuộc về quy tắc tổ chức. Chủ đề này sẽ được đề cập đến chi tiết hơn trong chương Mười hai.

Một đặc điểm khác là nhà tư vấn phải có là khả năng giải quyết vấn đề (Henning-Stout, 1993) Tất cả mọi định nghĩa về hoạt động tư vấn từ của Caplan (1970) đến Kurpius và Fuqua (1993) đều nhấn mạnh vào bản chất giải quyết vấn đề của hoạt động tư vấn. Salmon và Lehrer (1989), trong một nghiên cứu tương tự, đã nghiên cứu hành vi giải quyết vấn đề của hai nhà tư vấn và nhận thấy rằng việc giải quyết vấn đề của họ bị ảnh hưởng bởi niềm tin của người thực hành tư vấn (là giáo viên) đối với các thân chủ (là sinh viên), sự liên quan của người thực hành tư vấn với thân chủ và niềm tin của bản thân họ vào kết quả. Không gây ngạc nhiên, xuất phát điểm và kinh nghiệm của nhà tư vấn cũng là phương tiện cho họ xem xét cả quá trình tư vấn lẫn cách thức giải quyết vấn đề.

Sự thật là chúng ta biết rất ít về đặc điểm của người giải quyết vấn đề hiệu quả trong lĩnh vực tư vấn. Varney (1985) gợi ý rằng nhà tư vấn cần có khả năng đưa ra các lý lẽ có sức thuyết phục. Ông cũng gợi ý rằng, cũng theo Hunsaker (1985), nhà tư vấn cần có khả năng phân tích vấn đề từ nhiều góc độ. Bushe và Gibbs (1990) nhắc đến đặc tính của tính mềm dẻo chiến thuật và gợi ý rằng đặc điểm này, cùng với tự đưa ra khái niệm tốt là rất cần thiết để đạt được thành công trong hoạt động tư vấn.

Bushe và Gibbs (1990) đã cố gắng đưa ra các giả định về các đặc điểm mà một nhà tư vấn hiệu quả cần. Họ cố gắng phát triển một mô hình theo như dự đoán hoạt động tư vấn thành công thông qua sự đánh giá của các tập huấn viên và đồng đẳng viên. Họ nhận ra rằng trực giác được đo lường bởi chỉ báo loại Myers-Briggs (MBTI) và mức độ phát triển cái tôi (Loevinger, 1976) trên thực tế là các chỉ báo cho sự thành công của hoạ động tư vấn, mức độ phát triển cái tôi là một chỉ báo tốt hơn. Công việc của họ hỗ trợ không chỉ cho giả thuyết của họ về đặc điểm cần cho một nhà tư vấn mà còn cần cho giả thuyết do những người khác đưa ra. Với mức độ phát triển cái tôi làm tăng sự tự nhận thức, sự tin cậy vào các phẩm chất tự sinh, mức độ của những lỹ lẽ đạo đức, khả năng đối phó với sự không rõ ràng và khả năng đối phó với các ý kiến phản đối xuất hiện trong hoàn cảnh tư vấn. Trước đó, trong một nghiên cứu về nhà tư vấn phát triển tổ chức từ bên trong (OD), Bushe và Gibb (1989) nhận thấy rằng chỉ khi nhà tư vấn đạt đến cái mà Loevinger (1976) gọi là giai đoạn tỉ mỉ, thì họ mới thực sự chấp nhận các kiểu tư vấn tuân theo triết lý OD. Cũng trong một nghiên cứu trước đó, Hamilton (1988) nhận thấy rằng trực giác khi đo bằng MBTI có liên quan đến năng lực đánh giá của tập huấn viên. Tuy nhiên, Hamilton không nghiên cứu các mức độ phát triển của cái tôi.

Một đặc điểm quan trọng nữa của nhà tư vấn là họ có thể thiết lập các liên kết cộng tác. Một trong những mặt của việc thiết lập liên kết cộng tác là sử dụng các kỹ năng một cách thích hợp, một vài kỹ năng này đã được giới thiệu qua trong chương Năm. Các kỹ năng này sẽ được xem xét lại trong phần này. Có sự nhất trí chung là những ai có thể thiết lập được mối liên kết cộng tác hiệu quả phải có một số đặc điểm quan trọng, như là sự thấu cảm, sự chân thật và cái nhìn tích cực (Horton & Brown, 1990; Kupius & Rozecki, 1993) Sự thấu cảm là khả năng nắm bắt được bản chất của vấn đề có liên quan đến người khác với tính khách quan. Cái nhìn tích cực liên quan đến việc đánh giá về người khác thậm chí khi họ khá khác biệt so với ai đó. Sự chân thật đòi hỏi việc hiểu biết về ai đó để từ đó có khả năng giao tiếp với một thái độ chân thật và thoải mái.
- Đặc điểm thấu cảm, chân thật và có cái nhìn tích cực kể trên xuất phát từ tài liệu về liên kết chữa trị hiệu quả. Một số đặc điểm tiêu biểu để thiết lập các liên kết cộng tác như trên chắc chắn là không đủ bao quát hết sự phức tạp trong mối quan hệ tư vấn. Có thể thêm vào danh sách này thiện chí muốn tham gia. Nhà tư vấn thường được yêu cầu đưa ra mối quan hệ tư vấn dựa trên mô hình trợ giúp người thực hành tư vấn tiếp thu được các kỹ năng mới và từ đó được ra ý kiến và lời khuyên dựa trên chuyên môn của họ. Đó là tất cả những gì đòi hỏi để giải quyết vấn đề. Mather (1993) khi thảo luận về các đặc điểm của nhà tư vấn đã đưa ra khái niệm người thầu khoán chất lượng đảm nhận giải quyết, ông định nghĩa là “khả năng tạo ra giá trị bằng việc nhìn nhận các cơ hội nghề nghiệp mới, giải quyết các nguy cơ gắn liền với các cơ hội này và sau đó hoàn thành các dịch vụ gia tăng” (p.319). Trong khi đó nhà tư vấn dịch vụ nhân lực có thể không phải là thầu khoán theo cách Maher đã gợi ý, họ chỉ liên quan đến việc giải quyết các nguy cơ.

Mather (1993) đã đưa ra thêm vài đặc điểm của nhà tư vấn có hiệu quả, mặc dù các đặc điểm này không được bàn đến nhiều như các đặc điểm trước, nhưng cũng được nhiều người chấp nhận. Ông gợi ý rằng nhà tư vấn hiệu quả cần có sự cam kết, sự xác định rõ và kiên trì, khao khát đạt được thành công, và khao khát nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua những phản hồi từ các dịch vụ của họ. Ông cũng gợi ý thêm rằng để trở thành người giải quyết các khó khăn tiềm tàng thì nhà tư vấn hiệu quả phải là người đi tìm kiếm các khó khăn tiềm tàng, điều này đúng với khái niệm ông đưa ra là nhà tư vấn phải giống như nhà thầu khoán. Có lẽ “nhóm” các đặc điểm này có thể có thể được gọi một cách ngắn gọn là “ động lực thúc đẩy để đạt đến thành công” vì nếu không có động lực lớn thì nhà tư vấn chắc chắn sẽ chán nản với những khó khăn không thể tránh khỏi luôn xuất hiện trong quá trình tư vấn.